Gli errori dell'Aziendalizzazione

A forza, il Sistema Sanitario è stato tutti indottrinato con termini alieni sino al punto di dover esplicitare che esistevano le AZIENDE Sanitarie Locali e le AZIENDE ospedaliere. Attraverso costosi corsi di formazione, si sono prodotte culture operative, geneticamente modificate, per essere  in grado di accettare come le stesse regole che certificavano la produzione dell'acqua minerale, dei pomodori pelati, delle auto o dei  bulloni potessero alla fine migliorare anche la cura delle persone. E' stata esaltata la cultura dell'efficienza espressa in rapporti numerici in grado di rappresentare più la produzione che la salute. Si è conseguentemente creata una certa confusione sul prodotto di queste atipiche Aziende: il malato in cura o la cura del malato?  Tutti hanno speso tempo e risorse per produrre ciò che serviva ad 'aziendalizzarsi' cercando di far si di nuocere il meno possibile all'attività clinica nella speranza di migliorare l'organizzazione. Adesso che  l'organizzazione del sistema salute sembra un po' la caricatura di modelli nel frattempo abbandonati dalle aziende vere; ora che, nell'applicazione di improbabili matrici organizzative, si sta come funamboli in equilibrio tra afferenze e dipendenze gerarchiche e funzionali in cui non si capisce più chi è responsabile di cosa (visto che l'unica certezza rimane l'importanza del lavoro amministrativo soprattutto per i clinici) ... il Ministro della Salute Sirchia afferma 'si abbia il coraggio di ammettere che l'aziendalizzazione degli ospedali e' stata un errore'. E aggiunge   'Certo si e' sbagliato in buona fede, ma e' sbagliato importare la logica aziendale in un ospedale, che non e' un'azienda ma un insieme di professionisti, un sistema di partenariato. Si deve dare responsabilità ai medici, quella che si chiama clinical governance. In questa logica i medici capi dipartimento decidano come spendere le risorse ' (Fonte ANSA - Roma 15 maggio).

Potrebbe essere un interessante esperimento, sulla base di precise linee di indirizzo,  responsabilizzare direttamente le diverse componenti di un sistema nell'utilizzo delle risorse assegnate allo specifico settore.  Ma il Ministro è un medico e, per la maggior parte della sua vita, ha esercitato la professione prima di fare il politico. Potrebbe essere, per lui, naturale affermare l'importanza della "clinical governance". C'è, tuttavia, un problema: l'aziendalizzazione, a ragione o a torto, ha potentemente favorito la 'political governance' del sistema salute e non sono convinto che l'idea di Sirchia possa trovare adepti in ambito politico a meno che non diventi un modo per buttare nelle mani di altri la patata bollente di un sistema la cui 'governance' si fa sempre più complicata. In poche parole: chi può decidere come si spendono i soldi ha il potere reale. Chi ha questo potere non lo lascia facilmente in eredità ad altri a meno che non si tratti di soldi ma di debiti, controversie e questioni irrisolte. In questo caso sono spesso gli eredi a rinunciare all'eredità. 

Riccardo C. Gatti 16.5.04

La proposta di Sirchia, opportunamente tradotta, potrebbe essere ancor più interessante, nel nostro settore, dove dovrebbero esistere i Dipartimenti delle Dipendenze costruiti in compartecipazione tra Pubblico e Privato e dove la multidisciplinarietà, per affrontare problemi complessi, è una regola. Ne sono talmente convinto da averlo già affermato con forza nel mio ultimo libro sul sistema di intervento (Droga - Architettura e materiali per le nuove reti di intervento ).